Humankapital | Die Mitarbeitenden sind für Swiss Life ein strategischer Erfolgsfaktor. Die Massnahmen des Human Capital Management sind darauf ausgerichtet, die richtigen Mitarbeitenden zu finden, zu halten und ihre Kompetenzen gezielt weiter- zuentwickeln. Im Jahr 2007 steigerte Swiss Life den Wert für das Commitment der Mitarbeitenden vor allem dank Investitionen in die Entwicklung der Führungskräfte sowie in die Aus- und Weiterbildung um weitere vier auf 77 Indexpunkte.
Swiss Life erreicht ihre ambitionierten Ziele dank anforderungsgerecht qualifizierten und überdurchschnittlich engagierten Mitarbeitenden. Sie orientiert sich bei der Definition der notwendigen Kompetenzen an der Unternehmensstrategie und den Unternehmenswerten und leitet daraus die Anforderungen an die Mitarbeitenden ab.
Zur Messung der Entwicklung des Humankapitals werden verschiedene Kerngrössen verwendet. Die Produktivität und Wertschöpfung der Mitarbeitenden ermittelt Swiss Life im Human Capital Return on Investment (HCROI). Diese Zahl setzt die erzielten Erträge ins Verhältnis zum Personalaufwand. Der HCROI entwickelte sich in den letzten Jahren positiv. Im Jahr 2007 betrug er CHF 2.50, was einem Anstieg von 25% seit 2004 entspricht. Eine weitere wichtige Kerngrösse ist für Swiss Life das Commitment. Dieses gibt Auskunft über die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsidentifikation der Mitarbeitenden. Mitarbeitende, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind, sich mit den Unternehmenszielen identifizieren und sich an ihre Vorgesetzten und ihr Team gebunden fühlen, sind überdurchschnittlich leistungsbereit und engagiert. Swiss Life misst das Commitment jährlich im Rahmen ihrer Mitarbeiterbefragung. Im Jahr 2007 lag der durchschnittliche Commitment-Wert der Mitarbeitenden der Swiss Life-Gruppe auf einer Skala von 1 bis 100 bei 77 Indexpunkten (Vorjahr: 73 Indexpunkte). Sechs von zehn Mitarbeitenden erreichten einen Wert von über 80 Punkten. Ziel ist es, für die ganze Swiss Life-Gruppe einen Durchschnitt von 80 Indexpunkten zu erreichen und zu halten.
Leistungskultur | Swiss Life bekennt sich zu einer Leistungskultur. Ein wichtiges Element dieser Leistungskultur ist ein konsequent angewendetes Mitarbeiterbeurteilungssystem. Die Führungskräfte beurteilen jährlich die Leistung und Kompetenzen der Mitarbeitenden und schätzen ihr Potenzial ein. Basierend auf dieser Beurteilung werden mittels geeigneter Entwicklungsmassnahmen Stärken gefördert und Kompetenzlücken geschlossen. Im Rahmen der jährlichen Mitarbeiterbefragung werden auch die Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden beurteilt und erhalten dazu einen ausführlichen Bericht. Dieses Feedback ergibt für Swiss Life einen guten Überblick über die Fähigkeiten der Führungskräfte und erlaubt gezielte Massnahmen zur individuellen Weiterentwicklung.
Aus- und Weiterbildung | Mitarbeitende zu gewinnen, ihre Kompetenzen zu erhalten und weiterzuentwickeln und sie so zu motivieren, dass sie im Unternehmen bleiben, hat bei Swiss Life hohe Priorität. Aufgrund der Ergebnisse aus früheren Mitarbeiterbefragungen investierte Swiss Life im Jahr 2007 vor allem in die Entwicklung der Führungskräfte sowie in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Insgesamt beliefen sich die Aufwendungen für die Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeitenden auf rund CHF 25 Millionen. Das entspricht einem Betrag je Mitarbeitenden von knapp CHF 3000. Im Verhältnis zum gesamten Personalaufwand entspricht der Aus- und Weiterbildungsaufwand 3,1% (Vorjahr: 3,4%).
Wichtig sind in diesem Zusammenhang vor allem auch die Massnahmen in den einzelnen Ländern, die auf die unterschiedlichen lokalen Bedürfnisse abgestimmt sind. In Deutschland beispielsweise hat Swiss Life in Kooperation mit der Versicherungswirtschaft und elf weiteren Unternehmen den Studiengang «Executive Master of Insurance» entwickelt. Dieser ist seit Beginn des Wintersemesters 2007/08 Teil des Lehrangebots der Fakultät für Betriebswirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Der berufsbegleitende Studiengang vermittelt versicherungswirtschaftliche Inhalte. Mit diesem Lehrangebot sorgt das Unternehmen für hochqualifizierten Nachwuchs und bereitet Mitarbeitende oder potenzielle Mitarbeitende optimal auf ihre Aufgaben vor.
In Frankreich hat Swiss Life im Mai 2007 das Entwicklungsprogramm «Contrat social» initiiert. Mit diesem Programm werden die Bedürfnisse des Unternehmens bezüglich Flexibilität und Mobilität der Mitarbeitenden und die Wünsche der Mitarbeitenden nach beruflicher Veränderung besser in Übereinstimmung gebracht. Swiss Life kann dadurch kompetente und motivierte Mitarbeitende im eigenen Unternehmen halten und ihnen zusätzliche interne Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen eröffnen.
In der Schweiz hat Swiss Life im Jahr 2007 ein modernes Lernmanagement-System in Betrieb genommen, um die Mitarbeitenden darin zu unterstützen, sich kontinuierlich und gezielt weiterzubilden. Das Online-Lernportal «Life Learn» unterstützt den gesamten Lernprozess. Von der Kursanmeldung über die Vorbereitung zur Durchführung bis hin zur Evaluation erfolgen alle Schritte elektronisch. Das gesamte Ausbildungsprogramm ist über das Intranet abrufbar und umfasst derzeit mehr als 200 Präsenzveranstaltungen, Online-Kurse oder eine Kombination davon. Mitarbeitende können sich selbständig im Ausbildungskatalog informieren, welche Weiterbildung ihrem individuellen Entwicklungsbedarf entspricht, und sich online für die Ausbildung anmelden. Im Berichtsjahr wurden rund 600 Lehrveranstaltungen durchgeführt.
Talentförderung | Seit der Neukonzeption der Führungsentwicklung im Jahr 2005 fördert Swiss Life ihre Talente in einem berufsbegleitenden Ausbildungsprogramm. Sorgfältig ausgewählte Mitarbeitende mit grossem Potenzial werden dabei innerhalb von zwei bis drei Jahren auf eine künftige Führungsaufgabe vorbereitet. Die Teilnehmenden bearbeiten strategisch relevante Themen in interdisziplinär und interkulturell zusammengesetzten Gruppen. Zu den individuellen Fördermassnahmen zählen auch Coaching und Mentoring. Nominiert werden die Talente von der Konzernleitung. Von den bisher rund 100 Teilnehmenden dieses Talententwicklungsprogramms haben bereits 80% eine neue, anspruchsvollere Aufgabe innerhalb der Gruppe übernommen.
